摘要：我特别赞同一个观点：没有完美的个人，只有完美的团队。一个人再怎么优秀，终究有力所不能及的时候。而团队，则可以互补长短，完成很多不可能完成的任务。尤其是在困难时刻，团队就是企业最大的靠山。但我也发现，很多团队就是一个草台班子，不专业、不严谨，看似有模有样，实则缺乏系统化支撑。年，企业要打胜仗，就一定要摒弃草台班子作风。那么，草台班子有哪些特征呢？

决策，靠感觉，而不是靠系统

草台班子的第一个特征，就是决策很随意，凭感觉，拍脑袋。

他们的决策永远绕不开 “经验主义” 与 “直觉判断”，张口闭口 “我觉得可行”“以前这么做没毛病”，却没有用数据去做分析和验证可行性。

曾经有个销售主管和我过目标的时候，他拍了个数字，说要完成万的目标。

我问他：“那你知不知道要如何达成这个目标？”

他说不知道。于是，我一层层往下追问：每天的拜访量是多少？转化率是多少？卖什么产品？客单价是多少？每天要打多少电话？……

用实际数据层层倒推，最后他发现每天要花个多小时在与客户沟通上，根本不可能有这么多的精力去完成任务。

你看，这就是他随意拍的目标。没有数据做支撑，全凭主观臆断，又如何去完成呢？

决策是怎么来的？靠数据支撑、靠模型推演、靠系统的判断，它是理性的答案。

就拿战略决策来讲，它必须经过3个步骤。

第一步，形成决策委员会。

在公司还在早期的时候，可能是老板一个人决策。

当公司进入了快速发展的时候，就应该由老板决策变成几个人共同决策，形成一个决策委员会。

大家从不同的维度进行深度的PK和论证，最后做出一个最佳决策。

第二步，形成战略共创机制。

然后，做战略共创，跟下面的业务老大进行充分的讨论。

这一环节非常重要，核心目的是达成共识，没有共识就不可能有强大的执行力。

第三步，回归客户体验。

最后，你要回归到客户体验。战略的出发点是增长，落脚点是用户体验。

客户包括内部客户和外部客户，倘若从客户处得到了正向的反馈，就可以快速执行了。

这样，按照一个科学的系统走下来，你在做决策时就不再是拍脑袋了。

执行，靠强推，而不是靠绩效

草台班子的第二个特征，就是执行的时候，靠命令，靠强推，靠管理层抽鞭子。

一个人能不能干成事，常常取决于他愿意做多少，而不是他能做多少。

如果下属缺乏干事的意愿，你就算天天抽鞭子，也很难拿到一个理想的结果。

下属为什么不愿意干？

要么是你把目标分配下去了，但没有跟下属充分探讨，他也不认同。他就会认为这是你的目标，不是他的目标，和他没有关系，所以就不会心甘情愿地去干。

要么是他觉得做这件事没有好处。根据人性，下属只会为自己奋斗，他不会为了公司奋斗，更不会为了管理者而奋斗，如果他做这件事没有明确的工作奖励和工作惩罚，他也就没有动力。

想干事是前提，没有意愿，就没有执行力。

那么，如何驱动员工，让他有执行力？

在《老板三板斧》中，我讲过，绩效管理，是我们唯一能拿到结果的工具。

我们考核什么，什么就会得到执行。当你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。

作为管理者，你要将战略目标拆解为可量化的绩效指标，通过 KPI、OKR 等工具明确 “做什么、怎么做、做到什么程度”，同时奖优罚劣，让优秀的人得到更多。

这样，员工的内在驱动力就被点燃了，会主动为目标全力以赴。

草台班子的 “强推式执行”，本质上是管理的懒惰。

你不愿花费精力搭建绩效体系，只想靠个人权威强制推进，最只会终陷入 “领导不推就不动” 的死循环。

考核，靠人情，而不是靠规则

草台班子的第三个特征，是考核，往往沦为“人情场”的博弈。

什么意思？没有明确的考核规则，考核结果全凭管理者的个人印象、私交亲疏。

比如，很多公司推行“”考评（%优秀、%合格、%待改进），这本是识别高潜、推动后进的好工具，但有些公司却搞成“轮流坐庄”。

今年A优秀，明年B优秀，后年C优秀；而排在末位的员工，因为可能面临淘汰或奖金减少，各部门就私下协商“轮流做倒数”。

没有公正性，就起不到奖优罚劣的作用，这就是形式主义。

再比如，有些管理者为避免得罪人，对下属“一视同仁”，无论是敷衍了事的员工，还是兢兢业业的实干者，考核分数相差无几。

更有甚者，将考核当作拉拢人心的工具，对亲近者“放大优点、淡化不足”，对实干者却吹毛求疵。

久而久之，劣币驱逐良，陷入草台班子的恶性循环。

摒弃草台班子的人情考核，就是要建立清晰、透明、可量化的考核规则，明确考核指标、考核标准、考核流程，让考核有章可循、有据可依。

考核重点聚焦工作成果，不看人情、不看形式，只看员工为组织创造的价值，让实干者得到认可、获得回报，让投机者无处遁形、被淘汰出局。

唯有如此，才能激发员工的积极性与主动性，推动组织持续进步。

沟通，靠猜测，而不是靠共识

草台班子的第四个特征，就是沟通靠猜测，信息严重不对称。

在一家草台班子企业，你会发现一个奇怪现象：正式渠道没消息，小道消息满天飞。

员工不知道公司发生了什么，只能靠猜；部门不知道其他部门在做什么，只能靠打听；老板不知道员工在想什么，只能靠想象。

这就是没有沟通。管理中%的问题，都是沟通的问题。

如何做好沟通，达成共识呢？核心就是三句话。

①向上沟通要有胆量。和上级沟通时，不要害怕，要敢于说出自己的诉求，明确期望和优先级，争取必要的资源和支持。

领导其实是很乐意帮助下属的，关键你要主动，你不能等着领导来找你。

②平行沟通有肺腑。平行沟通的主要问题在于彼此都是同级，各有各的立场，各有各的利益，容易只考虑自己，而不顾别人的死活。

“有肺腑”，就是没有隔阂，能推心置腹，互帮互助，共同把事情做好。

这就需要你在和平行部门沟通的时候，一定要足够真诚，好的地方，要分享出来，不要藏着掖着；不好的地方，也要讲出来，不可隐瞒事实，欺骗对方。

③向下沟通有心肝。你想让下属成为你的助力，那么你首先得对下属好，要愿意培养他们。你要投资时间培养团队核心成员，使他们能够独立处理更多事务。

这不仅提高了团队整体能力，而且减轻了你的负担，让你能够聚焦在重要的事情上。

沟通到位，执行才会到位，结果才不会缺位。

文化，靠口号，而不是靠践行

文化重要吗？非常重要。做得好是加速器，在危机时刻，也是救命稻草。

我有一个客户，在疫情期间，做了文化，本来公司都快关掉了。但高管都听了文化课后，归属感越来越强，在最难的时候，高管工资一分不拿，全员上下同心，公司就活过来了，所以文化非常重要。

但在很多草台班子公司，文化成了喊口号，成了墙上的装饰品。

比如，有的公司的墙上贴着“客户第一”，但客服电话永远打不通；组织内天天喊着“团队合作”，但部门之间互相推诿。

文化是虚的事情，一定要实做，要靠践行。

如果你的文化只停留在墙壁上，这叫“虚事虚做”，但如果你的文化通过层层机制的建设，落到员工的心里面去，落到员工每一天的工作上面去，落到每一次的激励和惩罚里面去，这就叫“虚事实做”。

怎么让文化落地？我之前讲过文化落地有五部曲：

第一步，诠释解读。老板跟公司的老员工、核心管理层要将价值观总结出来。总结出来后，要有具体的描述，比如敬业、客户第一、拥抱变化等。

第二步，行为准则。要有行为描述，什么样的行为是倡导的，什么东西是红线，不能只停留在喊口号上。

第三步，层层宣导。要让所有人都知道公司到底倡导什么，反对什么。

第四步，树立标杆。文化落地的时候，重点要考察有没有案例，正反面的案例都可以。你要通过大量的案例，让文化深入员工骨髓。

第五步，制度保障。等大家相信的时候，就要把文化价值观放进绩效考核当中。如果不考核，不跟每一个人的升官发财有关系，大家是不以为意的。

文化不落地，就是一句空话。

最后总结一下，，别做草台班子。草台班子有5个特征：决策，靠感觉，而不是靠系统；执行，靠强推，而不是靠绩效；考核，靠人情，而不是靠规则；沟通，靠猜测，而不是靠共识；文化，靠口号，而不是靠践行。